در دوران رکود اقتصادی، ،ب و کارها به حافظه عضل، متوسل می شوند و کارهایی را انجام می دهند که قبلا انجام داده اند. این اغلب به م،ای کاهش بودجه است – و عمیق‌ترین کاهش‌ها معمولاً سرمایه‌گذاری‌های فناوری و مردم را هدف قرار می‌دهند.
با این حال، این بار، همه چیز از قبل بسیار متفاوت است. ،ب و کارها به طور فزاینده ای استعدادهای فنی خود را به ،وان یک سرمایه گذاری استراتژیک به سختی به دست آورده اند که تمایلی به از دست دادن آن ندارند.
تحقیقات جدید McKinsey & Company نشان داد که 55 درصد از 1100 شرکت مورد بررسی در سطح جهان، استخدام نقش های کلیدی داده ها و فناوری، مانند مهندسان داده و نرم افزار، معماران داده، مهندسان یادگیری ماشین و دانشمندان داده را چالش برانگیز یافته اند. و ا،ریت گفتند که با وجود ارائه بسته‌های جبر، جذاب‌تر و مدل‌های کاری انعطاف‌پذیر، کار سخت‌تر می‌شود.
بنابراین، سوال واقعی برای مدیران عامل نباید این باشد که چگونه هزینه‌های فناوری را کاهش دهند، بلکه این باشد که چگونه بهترین استعدادهای فنی خود را حفظ و بران،د. یا به زبان ساده: چگونه آنها را خوشحال می کنید؟
در حال صحبت با مک کینزیمارک آندریسن، سرمایه‌گذار فناوری، گفت: ،ب‌وکارها باید «باهوش‌ترین فن‌آور را در شرکت پیدا کنند و آنها را به ،وان مدیرعامل انتخاب کنند».
این بدان م،ا نیست که مدیران عاملی که نمی توانند کدنویسی کنند بیکار هستند – بیشتر رهبران ،ب و کار هرگز دانشمند داده یا مهندس نرم افزار نبوده اند – اما آنها باید یاد بگیرند که م،عان واقعی و توانمندسازان این گروه محدود از بهترین فناوران باشند.
فراتر از میزهای قهوه و فوتبال در اوایل دهه 2000، استعدادهای فناوری شاد به فرهنگ‌هایی جذب می‌شوند که در آن مدیران عامل به آنها نقش فعالی در تجارت می‌دهند و با آنها به ،وان مبتکر رفتار می‌کنند، نه سفارش‌دهنده.
دوران فعالیت بخش‌های فناوری اطلاعات که عمدتاً بر جمع‌آوری نیازمندی‌ها و مدیریت فروشندگان تمرکز می‌کنند، به پایان رسیده است. در عوض، آنها از یک فرهنگ متمرکز بر ،وجی به فرهنگی تغییر می کنند که در آن پیامدها زبان موفقیت هستند. در یک فرهنگ متمرکز بر نتیجه، ،ب‌وکارها استعدادهای فناوری خود را برای حل مشکلات واقعی با نتایج قابل اندازه‌گیری و تأثیرگذاری بالا، به جای دیکته ، آنچه باید از بالا به پایین بسازند، تقویت می‌کنند.
محصولات دیجیتال یک ،ب و کار را به جلو می برند و رشد پایدار و فراگیر را ارائه می دهند. پروژه ها بودجه و ج، زم، ثابتی دارند و در صورت سخت شدن به سرعت از بین می روند. شما نمی تو،د یک محصول موفق در محیط مدیریت پروژه بسازید. استعدادهای فناوری که با آن بوروکراسی سنگینی می کنند و احساس می کنند جایی در میز ،ب و کار ندارند، به زودی به سمت ،وجی خواهند رفت.
اگر شادی با استعدادهای فنی با داشتن فرهنگ محصول شروع و به پایان می رسد، چه اتفاقی می افتد اگر در سال 2023، مدیران اجرایی بیشتری خود را به ،وان مدیران ارشد محصول در نظر بگیرند که فرهنگ نتیجه را رهبری می کنند، به همان صورتی که مدیران محصول خود را “کوچک” می دانند. مدیران عامل»؟ این یک مدل کاری ایجاد می‌کند که به تیم‌های کوچک و چندکاره از مهندسان و طراحان درخشان (و شاد!) با مأموریت روشن برای کار بر روی مشکلات گره‌دار با نتایج قابل اندازه‌گیری که برای ،ب‌وکار یا آن خفه نمی‌شوند، قدرت می‌دهد. فرآیندها به عبارت دیگر: بگذارید روی کاردستی خود تمرکز کنند.
حفظ و موفقیت استعدادهای فنی شما هرگز اهمیت بیشتری نداشته است. و فرهنگ محصول فقط مختص شرکت های فناوری نیست. همچنین این است که چگونه شرکت های سنتی تر مانند شرکت های فناوری برای رقابت رفتار می کنند. تقریباً تمام مشکلات بزرگی که امروزه ،ب‌وکارها با آن روبرو هستند – اعم از نابسام، زنجیره تامین، تحریک تقاضای مشتری، تنش‌های ژئوپلیتیکی یا جمع‌آوری پرداخت‌ها – پاسخ‌های مبتنی بر فناوری خواهند داشت. و وقتی استعدادهای فنی به درستی پیکربندی شوند، بهترین راه حل ها اغلب از پایین به بالا می آیند، نه از بالا به پایین. این اغلب یک مهندس – با دانش از آ،ین فن آوری ها و آنچه در واقع امکان پذیر است – خواهد بود که راه رو به جلو را پیدا می کند.
اگر ،ب‌وکارها می‌خواهند نه تنها استعدادها را حفظ کنند، بلکه بخواهند سریع حرکت کنند، ارزش‌آفرینی کنند و در برابر بادهای مخالف، انعطاف‌پذیر باشند، این فرهنگ بسیار مهم است.
استعدادهای فنی از اه، واضح و حلقه های بازخورد سریع انتظار دارند تا بدانند آیا به هدف خود می رسند یا خیر. در عوض، بهترین ،ب و کارها در سال 2023، «شادی» استعدادهای فناوری را به معیار اصلی موفقیت تبدیل خواهند کرد.
منبع: https://www.wired.com/story/happiness-employment-labor-business/